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La empresa conectada

Por: Paloma Recuero de los Santos, Consultora Asociada ALBATIAN CONSULTING.

El Instituto Global McKinsey ha publicado recientemente (Marzo 2013) un interesante estudio sobre la evolución de la “Empresa Conectada”, esto es, aquella que incorpora el uso de las redes sociales y dispositivos móviles a las tecnologías usadas habitualmente

Evolution_of_the_networked_enterprise_McKinsey_Global_Survey_results.

Este estudio destaca que un 80% de los encuestados afirman que sus empresas usan al menos una “tecnología social”, y el 60% indica que los empleados en sus empresas acceden al menos a una de estas herramientas a través de un dispositivo móvil. El 90% de los ejecutivos cuyas compañías utilizan tecnologías sociales reportan beneficios medibles directamente derivados de su uso.

Por tanto es fácil comprender la tendencia de dar una mayor importancia al desarrollo de habilidades sociales en la empresa con  el objeto de obtener ventajas competitivas sostenibles. A pesar de los temores y riesgos relacionados con la posible pérdida de confidencialidad de la información o de la propiedad intelectual, y de las barreras organizativas existentes, las mejoras en la productividad que se pueden conseguir hacen que merezca la pena seguir esta línea. Incluso cuando llega el momento de replantearse cambiar procesos corporativos cuyo énfasis recae en procesos lineales y de control (propios del siglo XX), por los propios de las redes sociales, procesos colaborativos y de carácter horizontal.

¿Cómo ayudan las herramientas 2.0 o herramientas sociales a conseguir mejoras en la productividad?.

El  incremento de la productividad dependerá de hasta qué punto la empresa ha decidido  capitalizar el poder de transformación de las herramientas/redes sociales, mitigando al mismo tiempo los riesgos. Dependerá no sólo de las herramientas puestas a disposición de los empleados, sino también de que los directivos sean capaces de promover y de cultivar una nueva estructura social tecnológicamente conectada que facilite la interacción y colaboración más allá de barreras físicas y geográficas.

Algunas de las herramientas 2.0 más habituales en los entornos corporativos son:

Wikis

Mejoran la colaboración en procesos interdepartamentales

Blogs   internos, Foros

 Facilita la generación/intercambio de conocimiento

Canal   YouTube

 Facilita las conversaciones globales y la generación de   conocimiento compartido

Campañas virales

Fidelizan al cliente y permiten una identificación con la   marca (Branding)

etc

 

Estas herramientas se utilizan, cada día más, para mejorar la interacción con clientes y partners, facilitar el intercambio/generación de conocimiento interno, y el acceso al conocimiento externo. Los beneficios medibles suelen estar relacionados con el área de marketing (mejora en la imagen de marca y conversión de cliente), y también con la reducción de gastos de viaje, gracias al uso de herramientas tales como la videoconferencia.

Un 60% de los directivos encuestados consideran que las ventajas obtenidas compensan la asunción de los posibles riesgos. Como ejemplo, afirmaron que, en promedio, sus empleados podían llegar a reducir en un 30% el tiempo dedicado a leer y responder mensajes cuando usaban tecnologías sociales accesibles en lugar de tecnologías de comunicación uno-a-uno, como el correo electrónico.

Posibilitan un cambio de foco, son tecnologías que permiten a la empresa enfocarse hacia el exterior, hacia sus empleados, estén donde estén, sus clientes y sus partners.

El cuadro anexo, extraído del informe de McKinsey Global basado en los datos de su encuesta anual, detalla los 5 beneficios principales (medibles) obtenidos por la adopción de estas tecnologías, según su uso.

Evolution of the networked enterprise: Survey results – McKinsey Quarterly – High Tech – Strategy & Analysis#2#2

Evolution_of_the_networked_enterprise_McKinsey_Global_Survey_results

 

Las tecnologías móviles y la nube

El informe de Global McKinsey también destaca el hecho de que el acceso a estas herramientas desde dispositivos móviles es cada día más frecuente. También es habitual el uso de tecnologías en la nube (casi la mitad de las empresas encuestadas habían sustituido sus servidores y sistemas TI por servicios contratados a terceros).

Por otra parte, las empresas están empezando a usar los “Big data”, la gran cantidad de información “en bruto” generada por las tecnologías sociales para generar valor de las interacciones con los distintos participantes:

  • Para responder inmediatamente a las inquietudes de clientes o empleados.
  • Para mejorar la comunicación con los partners de negocio.
  • Para analizar los datos de sus clientes en las redes sociales.
  • En menor medida, para realizar un análisis predictivo de los datos de sus clientes.

Conclusiones.

Para obtener las ventajas competitivas y beneficios que ofrecen las tecnologías sociales, las empresas deben trabajar en tres áreas diferenciadas:

  • Cuantificar los beneficios: Mejoras en los tiempos de acceso a expertos, en la calidad del servicio al cliente y su reporte, mayor compromiso de los trabajadores y reducción de costes. Estos beneficios se incrementan con el uso de las tecnologías sociales y la obtención de una masa crítica de participantes dentro y fuera de la organización.
  • Invertir en los cambios organizativos necesarios para facilitar las mejoras en la productividad (especialmente de los trabajadores del conocimiento) y ventajas competitivas facilitadas por el uso de estas tecnologías.
  • Usar múltiples plataformas para mejorar la adopción general de estas herramientas. Facilitar a los empleados el acceso móvil a estas herramientas, y usar soluciones en la nube, más escalables y accesibles, son buenas estrategias para conseguir este fin.

Anexo:  Interesante ejemplo sobre el uso de las herramientas sociales hecho por Intel y los beneficios obtenidos.

Empresa: Intel

Entorno Corporativo, tecnología, fabricante HW

Wiki:

  • Intelpedia, creada por Josh Bancroft en 2005
  • Ya existía cultura corporativa de colaboración (blogs) desde 2003
  • Basada en MediaWiki (SW libre en el que se basa Wikipedia)
  • En solo 3 años: 25,000 páginas, 100 millones de visitas, alrededor de 500 cambios , más de 8,700 personas aportaron su contribución
  • Permite la colaboración y compartición de la información entre empleados de distintos departamentos y distintos paises (está en inglés)
  • El objetivo inicial era permitir un acceso cómodo y fácil para todos los empleados a la información necesaria sobre la empresa, desde proyectos internos a información sobre proyectos anteriores.
  • Las páginas más populares tratan sobre acrónimos de la compañía e industria, autoaprendizaje de herramientas nos soportadas por su departamento IT, y otras de carácter personal (aficiones, compartir cuentas de Twitter etc).

Comunidades: Intel ofrece acceso a las siguientes comunidades desde http://www.intel.com/content/www/us/en/blogs-communities-social.html

  • IT, sobre herramientas, estrategias, buenas prácticas etc
  • Consumidores, tecnologías para uso personal
  • Desarrolladores, recursos para desarrolladores de harware y software
  • Educación, para educadores y estudiantes, para un uso más efectivo de las tecnologías en el aula
  • Soporte, resolver problemas técnicos, compartir historias
  • Empresa, herramientas, métodos, estrategias para los desafíos de hoy en día.

Blogs: http://blogs.intel.com/Desde esta página Blogs@Intel se puede acceder a 22 blogs sobre tecnología Intel en distintos idiomas. Ofrece a los usuarios la posibilidad de “asomarse” al interior de la empresa y de intercambiar ideas con sus empleados.

Social: Intel era consciente de que el 80% de su presencia en redes sociales era a través de blogs y en Twitter, pero Facebook estaba creciendo y era muy complicado manejar campañas en distintos mercados. Al examinar su presencia en 250 páginas de Facebook y Twitter tomó la decisión de cambiar de estrategia, hacia una gestión centralizada. En 2009 Intel crea su Centro de Excelencia en Social Media que le permite escuchar y responder globalmente, localmente o individualmente según el contexto de la conversación. Para ello, basó la nueva estrategia en:

  • Guías internas
  • Programas de formación
  • Edición de contenidos de interés
  • Publicación de agendas

Complementados por herramientas de publicación, monitorización y reporte interno.

También dispone de una comunidad global de “Embajadores” de la marca, identificados como “Influyentes” por su actividad online relacionada con Intel y sus productos, a los que invita a participar en el programa de Embajadores, ofreciéndoles información previa al lanzamiento de productos y apoyados sus blogs por su labor de difusión de las bondades de la marca.

Caso de Éxito: Campaña con Bonfire para incrementar la participación en Intel’s Software Partner Program (ISPP) http://bonfiresocialmedia.com/social-media-case-study-intel-success-in-social-media-b2b/La campaña se ha basado en:

  • Crear un mensaje consistente centralizado en el blog: Bonfire consolida el contenido generado aletoriamente desde unas 12 plataformas diferentes y lo hace llegar a las redes sociales de forma automatizada.
  • El equipo de “Embajadores” se encarga de monitorizarlo, responder preguntas etc en cada red social, permitiendo un ahorro de tiempo que facilita la generación de contenido.
  • Bonfire ayuda a los creadores de los blogs a generar contenidos de interés organizándolos en nuevas categorías más atractivas para los usuarios y enseñándoles a dar una mayor visibilidad a dichos contenidos con técnicas de bookmarking, etiquetas etc
  • Diseña la reutilización de los contenidos de blog para alimentar la Newsletter que resultaba muy costosa en recursos y muy poco eficiente en resultados.

A lo largo de la campaña, la productividad ha aumentado y de los 3 embajadores por canal iniciales, solo es necesario 1 por canal al final de ésta.

Resultados: Comparación de los datos al inicio de la campaña y al final (9 meses):

  • Incremento de seguidores en Twitter 400%
  • Incremento de fans en Facebook Fans 2000%
  • Incremento de grupos en Linkedin 100%
  • Incremento total de participación en el programa 32%

Paloma Recuero de los Santos, Abril 2013

Consultora asociada de Albatian Consulting

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La gestión del conocimiento y el componente humano de los proyectos BPM

Por: Paloma Recuero de los Santos, Consultora Asociada ALBATIAN CONSULTING.

Según Peter Drucker, reconocido como el primer “gurú” del management,

“El desafío de la empresa del siglo XXI es resolver el problema de la productividad del trabajo del conocimiento”.

Una vez interiorizado el hecho de que el conocimiento es el activo más importante de la empresa, los esfuerzos por definir cómo adquirirlo, representarlo, retenerlo, compartirlo y administrarlo son comunes a un gran número de empresas. No sólo a las industrias más innovadoras, sino también otros negocios tradicionales que ven cómo las nuevas tecnologías, las herramientas 2.0, las redes sociales etc… pueden plantear algunos problemas, pero a la vez abren un nuevo abanico de oportunidades.  Por ello, las empresas deben identificar y explotar al máximo esas fuentes de ventajas competitivas duraderas y sostenibles mediante una gestión del conocimiento adecuada que no sólo permita satisfacer necesidades presentes y futuras, sino también aprender a explotar los recursos de conocimiento existentes o identificar los requeridos para desarrollar nuevas oportunidades.

La gestión de la tecnología es parte importante de la gestión del conocimiento, y debe regirse por los mismos principios. Se hace imprescindible un cambio de modelo que no limite la gestión de la tecnología a la adquisición de maquinaria, software, hardware o a la implementación de modelos administrativos, sino que la posicione como el proceso por el cual la empresa va a adquirir el conocimiento necesario para lograr una ventaja competitiva perdurable en su negocio. Así,

“Los directivos dedicados a la gestión tecnológica deben ser instruidos en la teoría del aprendizaje y poco a poco convertirse en gerentes del conocimiento”.

F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo “Innovación tecnológica en las empresas

La orientación a procesos en la Gestión del Conocimiento

En los años 80 se produjo un cambio enfoque de las organizaciones, pasando de una orientación a basada en la estructura a una basada en procesos. Esta nueva perspectiva supuso un auténtico cambio de paradigma en la teoría y práctica empresarial, con implicaciones no sólo ontológicas, sino también culturales. Se hizo patente la necesidad de un cambio en la cultura empresarial, dada la necesidad de una participación activa de todos los empleados para poder acometer una gestión del cambio efectiva.  Sin embargo, esta no suele ser la situación habitual, sino que la gestión de los procesos de negocio muchas veces se restringe a un pequeño grupo de personas en los departamentos centrales. Las actividades BMP no conseguirán los efectos deseados si la solución elegida para la continua optimización de los procesos de negocio  no contempla tres niveles: técnico, organizativo y humano. Sólo si una organización consigue inculcar en sus trabajadores una mentalidad orientada a procesos, podrá transformarse en una empresa donde el éxito viene determinado por el flujo optimizado de las cadenas de procesos cruciales.

De las principales ventajas de usar un BPMS, como son:

  • La mejora en la productividad.
  • La reducción de los tiempos de proceso (por ejemplo, end to end).
  • Un mejor control sobre los procesos.
  • La entrada en un círculo virtuoso de comprensión del proceso, mejora y ejecución.
  • Un mejor clima laboral entre los trabajadores que utilizan un sistema que les facilita realizar su trabajo de forma más cómoda y eficiente.
  • La considerable mejora en transparencia y visibilidad de los procesos.

la más significativa, en términos de impacto y alcance, es, sin duda la última: la visibilidad de los procesos. Las empresas que carecen de un BPMS o, como alternativa, un software ERP que recoja de forma completa todos sus procesos, son como coches que circulan en medio de una espesa niebla  (http://bpmfutures.com/).

Para salir de esta niebla, estos directivos de la gestión tecnológica que poco a poco van asumiendo el rol de gestores del conocimiento, como nuevo aspecto ineludible de su función, deben  transmitir y difundir dicho conocimiento a todos los niveles de la organización.  ¿Por qué?  Porque es el personal de negocio el que va a tener que usar los nuevos sistemas BPM y el que va a gestionar los procesos a través de la monitorización y mejora continua de los mismos.  Es, por tanto, fundamental para la gestión del cambio.

Los directivos y mandos intermedios deben de comprender muy bien el alcance y los objetivos de la implantación de una Automatización y Gestión por Procesos (BPM) y ser capaces de trasladar la información necesaria a toda la organización, consiguiendo así la implicación y el compromiso necesarios para el éxito del proyecto. Para ello va a ser fundamental implantar una Gestión de Conocimiento adecuada, uno de cuyos pilares va a ser el Plan de Formación. Dicho plan deber estar alineado con la estrategia de implantación del BPM, diferente en cada organización. Debe ser capaz de englobar todos a todos los participantes necesarios (Dirección, mandos intermedios y nivel operacional) en el momento oportuno, y de adaptarse y evolucionar, según lo vaya haciendo el grado de madurez BPM de cada organización. De forma complementaria se deben considerar estrategias encaminadas a fomentar un clima de colaboración y a combatir expresamente las barreras que se le oponen. Como dice Ewan Rosen en su libro  “The Culture of Collaboration: Maximizing Time, Talent and Tools to Create Value in the Global Economy”:

“In Today’s Process-Driven Workplace, Collaboration Is King”.

En el actual entorno de trabajo orientado a procesos, la colaboración es el Rey”.

Sobre las barreras a la colaboración, merece la pena leer el interesante artículo del blog de Javier Megías: http://javiermegias.com/blog/2011/10/13-barreras-a-la-colaboracion-en-la-empresa/

Se trata, por tanto,  de un cambio de cultura empresarial, el componente humano que mencionábamos como complementario de los niveles técnico y organizativo, e igualmente imprescindible para garantizar el éxito del proyecto BPM.

Un interesante ejemplo de integración de BPM y Gestión del Conocimiento lo supuso el Proyecto “Gnosis” basado en el BPM Adonis, cuyo objetivo era crear un entorno corporativo para eLearning orientado a procesos e información. El entorno de aprendizaje de “Gnosis” facilitaba el aprendizaje autoguiado orientado a procesos, incluyendo modelos de procesos, descripciones de los elementos del proceso, pantallas de aplicación, tutoriales introductorios, glosarios y test. Se obtuvieron resultados muy eficientes, reduciéndose los tiempos de formación de trabajadores recién incorporados de 2 meses a 2 semanas gracias al uso de una documentación de procesos adecuada como punto de referencia común. En este caso, la integración BPM y Gestión del Conocimiento, no  se restringió sólo a los procesos de negocio o de Gestión del Conocimiento, sino que se aprovechó el modelado gráfico de procesos para la documentación en general y para el intercambio de conocimiento descentralizado. (Process-orientation in knowledge management: Using graphical models for knowledge Exchange)

Conclusión

Un proyecto BPM exitoso debe considerar tres niveles: técnico, organizativo y humano. La gestión del nivel humano se ha de basar en una Gestión del Conocimiento adecuada que no puede limitarse al diseño de un Plan de Formación, sino que tiene que ir orientada  a definir las estrategias que posibiliten un cambio en la cultura organizacional hacia una cultura de colaboración, fundamental para abrir las puertas a la innovación y facilitar la mejora competitiva.

Paloma Recuero de los Santos
Consultora Asociada Formación
Albatian Consulting

¿BPMS para momentos de crisis?

Por: Juan Emilio Álvarez, Director- Gerente ALBATIAN CONSULTING.

¡Tiempos difíciles, Tiempos de crisis, Tiempos de retos,…,
…,Tiempos de Gestionar Procesos!

El impacto de la crisis actual, está afectando seriamente a las organizaciones en todos y cada uno de los aspectos nucleares de su supervivencia: liquidez, ingresos, resultados, costes, impagos, morosidad, acceso al crédito, incertidumbre,…. No obstante, la conjunción de la crisis con mercados globalizados, originan nuevos escenarios con ventajas (nuevos mercados, mayor talento, calidad y eficiencia) y retos (más competitividad, crecimiento, complejidad en la gestión,…), que las organizaciones tenemos que saber identificar, plantear y gestionar.

Es necesario “No desaprovechar las ventajas, optimizando los costes y a la vez responder a los retos del negocio”, pero la realidad es que, son muchas las organizaciones que intentan afrontar estos retos y muchas son las que después de importantes y diversos esfuerzos para optimizar la operativa e incurrir en inversiones considerables, no han obtenido los resultados esperados.  La brecha entre las expectativas de impacto en la eficiencia y eficacia del negocio y los resultados reales logrados no suelen ser favorables.

Con independencia de los factores económicos, si es cierto, que dentro de las compañías se dan ciertos factores, que si los analizáramos nos daríamos cuenta que son elementos de distorsión muy importantes:

  • La falta de comunicación y aislamiento entre los diferentes estamentos de las organizaciones, dificulta la identificación de los factores de decisión.
  • La falta de orientación real al cliente, con la que podamos simplificar su relación con la organización y con la que tenga una sensación de valor agregado diferenciador frente a otras organizaciones.
  • La “NO Conciliación de objetivos”, primando el establecimiento de objetivos departamentales frente a globales, dando como resultado diferentes interpretaciones y errores.
  • La dificultad en el desarrollo, gestión y mantenimiento de personas y tecnología lo que origina en muchos casos costes elevados e innecesarios.
  • La ausencia de medidas para evaluar rendimientos y por lo tanto para mejorar los procesos.
  • La gestión del cambio organizacional, no se realiza con el éxito deseado debido a las dificultades de sus individuos de asimilar los nuevos roles o gestionar diferentes recursos.

En resumen, organizaciones poco adaptables y ágiles, lo contrario a lo que demandan los nuevos escenarios.

¿Cómo podemos conseguir la adaptabilidad y agilidad empresarial?.

Primero los conceptos:

  • La “Adaptabilidad Empresarial” es la capacidad de diseñar la organización y sus recursos (financieros, personas, tecnológicos) para el cambio de los procesos de negocio. Los procesos deben de ser explícitos y no embebidos en departamentos y/o aplicaciones.
  • La “Agilidad Empresarial” es la capacidad de reaccionar al cambio, desde dos perspectivas: Coste y Velocidad (¿Cuán rápido puede implementarse el cambio requerido y a que coste?).

Si consideramos estos dos factores “Adaptabilidad” y “Agilidad”, tenemos que considerar seriamente a la Organización como la “Implementación de su Estrategia a través de la Gestión de sus procesos de Negocio”.

Las organizaciones que han desarrollado soluciones de Business Process Management System (BPMS), o dicho de otra forma “Gestión  de  procesos” en su concepto más amplío (metodologías, herramientas de automatización de procesos, capacitación y Reorganización de las funciones de las personas y puestos de trabajo), confían cada vez más en la información sobre sus procesos para hacerlos más acertados y competitivos y por consiguiente más adaptables, ágiles y económicos. Las metodologías, técnicas y herramientas de BPMS proporcionan a las empresas, contar con procesos inteligentes en los negocios que permiten que las organizaciones tengan más visibilidad y aporten más valor añadido al usuario final.

El BPM, en su concepto global y no sólo tecnológico,  permite a las empresas ser más proactivas que reactivas.

Desde el punto de vista organizativo, optimizan el efecto silo o de ausencia de comunicación. La transmisión de los objetivos se hace a través de los procesos. Desde el punto de vista de las tecnologías la optimización de procesos está en el corazón de la inteligencia en los procesos. Desarrollando el negocio con BPM, las empresas ganan perspectiva “end to end” y visibilidad en los procesos de negocio críticos, tiempo real y puntos de vista globales, se consigue aunar organización, personas y tecnología, bajo un mismo eje, el proceso, y no como ocurre en las empresas tradicionales, que suelen ser entes no demasiados interconectados.

La inteligencia de procesos completa la ecuación para las organizaciones que quieren disfrutar de una completa información en tiempo real y una visión global acerca del negocio y por consiguiente de sus clientes. La inteligencia en los procesos es uno de los factores más importantes para la competitividad a corto y largo plazo de las compañías, esta inteligencia es la que da visibilidad en tiempo real de los diferentes escenarios y combinándola con la flexibilidad de las herramientas de BPM permite la adaptabilidad y agilidad de reacción de las empresas a los cambios.

Pero hagamos  un primer análisis de situación que nos permita identificar si nuestra organización podría necesitar un BPM, con el que poder llegar a ser más “Adaptables y Ágiles”.

¿Cuándo es importante dotar a la organización de herramientas BPMS adecuadas para la gestión de sus procesos?

Empecemos haciendo un pequeño análisis para identificar la situación en la que se encuentra nuestra organización con respecto a la complejidad del negocio y sus capacidades de reacción a los cambios:

  • ¿Los requisitos de Negocio contienen complejas relaciones entre Políticas, Procedimientos y Actividades Manuales entre personas, sistemas y datos?.
  • ¿Los datos y reglas del Negocio residen en diferentes lugares originando dificultad en su manejo?.
  • ¿La captura y Documentación de los requisitos del Negocio sin las herramientas tecnológicas (diseño de procesos, definición de políticas y procedimientos) se convierte en un proceso difícil y doloroso en la organización?.
  • ¿En la organización es complicado implementar cambios en las políticas, procesos, procedimientos y tareas manuales?.

¿Necesita su organización gestionar procesos de negocio mediante BPMS?

Hay síntomas claros que ayudan a identificar la necesidad de mejora en la gestión de procesos en una Empresa, sirvan de ejemplo los siguientes:

  • Los procesos implican tareas humanas y varios sistemas de Información y hay una escasa visibilidad de los mismos.
  • Aunque haya procedimientos que describan las tareas de trabajo y los procesos, es complejo verificar interacciones, contradicciones, y el cumplimiento de los mismos.
  • Es difícil identificar los cuellos de botella en los procesos.
  • Gran parte de la ineficiencia de los procesos se debe a la falta de una clara responsabilidad sobre los mismos.
  • Con frecuencia es difícil indicar con precisión quién debe realizar algunas tareas.
  • Tras la consecución de un objetivo, a menudo es difícil identificar quién hizo qué.
  • Existe una considerable inconsistencia en los tiempos de respuesta del empleado para completar tareas habituales.
  • Faltan medidas adecuadas para evaluar el rendimiento de los empleados.
  • La falta de controles sobre las tareas hace que la conveniencia y el hábito impida la mejora de los procesos.
  • La gestión del cambio organizacional no se realiza con el éxito deseado debido a las dificultades de sus individuos de asimilar los nuevos roles o gestionar diferentes recursos.
  • Organizaciones que han puesto en marcha iniciativas de gestión por procesos (ej. Six Sigma, TQM, CMMI), o los que ya lo han hecho, encuentran importantes dificultades para llevar las teorías a la práctica, entre otras, el adecuado soporte tecnológico.
  • Muchas de las reglas de negocio y definición de parte de los procesos actuales están incorporados a los sistemas de front-office y back-office, en motores de workflow propietarios de estos, que precisan de gran carga de programación y por tanto no adecuados para una gestión del cambio ágil.

¿Qué ofrece un BPMS para la gestión de una organización?

  • Las suites BPMS facilitan la orquestación tanto de tareas humanas como de sistemas en un mismo proceso a la vez que permiten utilizar las aplicaciones  existentes en la organización.
  • Proporcionan al usuario un entorno de trabajo intuitivo mediante el uso de un portal de tareas que combina capacidades de Monitorización de Actividades de Negocio (BAM), e Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs) definidos por el usuario en tiempo real y procesos de datos históricos proporcionando feedback cuantitativo e incluso cualitativo a los propietarios de procesos.
  • Permiten adaptarse a las necesidades del mercado y manejar excepciones, de una forma ágil, modificando tanto las reglas de negocio como los procesos en tiempo real.
  • Identifican cuellos de botella en los procesos mediante la combinación de simulación, herramientas de escenarios-test, y capacidades analíticas que monitorizan los procesos a través del ciclo de vida completo de los mismos.
  • Las suites BPMS ofrecen una gestión de tareas inequívoca y con una trazabilidad completa, permiten definir en cada tarea quién es responsable de qué, qué actividades están retrasadas y cuanto tiempo se retrasaron, otras completadas, permitiendo redireccionar tareas paradas a otros usuarios de manera autonóma.
  • En el caso de tareas rutinarias, se asegura la consistencia. La visualización de los procesos facilita a los usuarios la identificación de tareas inter-departamentales o inter-organizacionales y un mayor compromiso con la actividad al conocer la implicación de su trabajo.
  • La Dirección dispone de herramientas para identificar las mejores prácticas y verificar el cumplimiento de las políticas. Pueden reasignar actividades, flujos de información o modificar un proceso iniciado adaptando reglas de negocio en tiempo real. La Dirección puede fácilmente comparar el rendimiento entre varios grupos, departamentos, equipos o individuos incluso en tiempo real, lo que permite también la evaluación del rendimiento y la identificación de las mejores prácticas.
  • En un mismo proceso puede combinarse contenido estructurado y no estructurado, con documentos y formularios cuyo contenido va dirigiendo el resultado de nuevos eventos de forma que procesos que incluyen la creación, modificación y aprobación de contenido en una organización se realizan de forma inequívoca y sin fisuras.

¿Por dónde comenzar?

BPMS se construye y apoya sobre tres ejes fundamentales:

  • La Organización: en dónde lo primero que hay que hacer es pensar en estructuras más horizontales, enfocadas al servicio.
  • Técnicas y metodología: que permitan artícular a la Organización y a la Tecnología a través del proceso y no como entidades independientes.
  • Tecnología BPMS: como facilitador e integrador final de la empresa

Las suites de BPMS orquestan, frente a los sistemas tradicionales, las tareas, que permiten gestionar algo sencillo como una aprobación por el director financiero, de un pedido mayor de lo habitual, de un producto con escaso inventario para un cliente, pero también puede dar respuestas a procesos que tengan mayor número de interacciones entre personas, sistemas y nodos de decisión, ejemplo:

El lanzamiento de un nuevo producto por parte de la unidad de negocio de “Diseño de producto”, participan empresas afiliadas, el registro de marca está en marcha, el diseño de la imagen está en un modificación por parte de equipos de Marketing de las diferentes afiliadas, la horquilla de precios está aprobada y ahora el product manager en cada país deberá conseguir la aprobación local de precio por parte del Comité Comercial en cada caso. El plan de colocación en el canal mayorista está teniendo algunas dificultades en las afiliadas del sur de Europa, y solo parte de los materiales publicitarios han recibido la aprobación en algún caso.

En realidad, seguimos gestionando procesos y sus tareas, con limitaciones de tiempo, recursos y personas, interaccionando información y personas con tareas automatizadas en diferentes localizaciones y con diferentes sistemas, que pueden articularse mediante la implantación de un BPMS.

Volviendo a los conceptos de “Adapatabilidad y Agilidad empresarial”, indicar que el capital necesario y el tiempo requerido para llevar a cabo la implantación de un BPMS es muy inferior al de otros proyectos tecnológicos, a veces existe una proporción de 1 a 3 incluso 1 a 4,  lo que garantiza el “Retorno de Inversión (ROI)”.

Al tratarse de una solución altamente escalable, no es necesario esperar a acometer el cambio estratégico en la compañía. BPMS puede entrar en la empresa de la mano de una unidad de negocio o incluso un departamento –por ejemplo, desde el área Comercial para dar respuesta en la empresa a los requerimientos de lanzamiento de un nuevo producto o nuevas campañas de Marketing. De este modo la inversión y el tiempo dedicados serán menores y en proporción al riesgo implicado, y la rápida consecución del ROI guiarán la confianza de los responsables en la organización para acometer nuevos proyectos y de mayor repercusión.

Conclusión

Independientemente del sector donde operemos, las actividades se organizan en procesos, y las soluciones de BPM se presentan como la mejor opción organizativa y tecnológica para orquestarlos con Agilidad y Control.

Sí, en tiempos de recesión como los actuales, es fundamental pensar en aplicar modelos de Gestión basados en BPMS, en dónde la implementación de los mismos permita:

  • una reducción de los costes operativos y de mantenimiento,
  • una mayor productividad de los empleados y por consiguiente de la organización,
  • una mayor racionalización y control de los costes y
  • una mayor capacidad analítica,

llegando de esta forma a conseguir empresas verdaderamente preparadas y predictivas.

Ineludiblemente las empresas del futuro, serán las empresas con mayor capacidad de adaptación en el menor tiempo y coste y aquí el BPMS tiene la triple corona:” la inversión de hoy es el ahorro del mañana”.

No se trata de decidir si implantar o no una solución de BPM, sino cuándo. Como en todos los ciclos tecnológicos, son las organizaciones innovadoras las primeras que marcarán la tendencia del mercado.

Juan Emilio Alvarez
Director Gerente
Albatian Consulting

La seguridad de la Información: ¿Objetivo de los procesos de negocio?

En los momentos actuales, la complejidad de las organizaciones ha crecido mucho, debido en gran parte a la expansión a nuevos mercados y por consiguiente la aparición de nuevos marcos regulatorios  que originan un aumento de la complejidad en el tratamiento y seguridad de la información.

Lo más complicado en el momento de integrar los temas de seguridad de la información es que generalmente ésta no está contemplada como parte de los objetivos del negocio (estrategia)  y, por consiguiente, si se llega a implementar se suele hacer desde la perspectiva de los sistemas informáticos de la compañía, aplicándose una visión parcial, cuando debería abordarse teniendo en cuenta una visión global y transversal del negocio. La cuestión es:

¿Cuánta información sensible se maneja  fuera de los sistemas centrales de información de una compañía….?

Si reflexionamos sobre nuestras compañías, veremos que la respuesta a la pregunta puede llegar, como poco a preocuparnos. Pongamos un ejemplo: pensemos en una organización que se encarge de certificar a ciertas empresas en algun sistema de calidad. Estas empresas aportan normalmente, un volúmen de información importante y crítica para ellas a esta compañía de certificación. En algunos casos, esta información puede ser aportada incluso en formato papel. Pensad ahora en vuestras compañías casos parecidos, ¿creeís que toda la información, está protegida en los sistemas de información?¿Que pasa con la información en papel?, o más importante la información en esos famosos ficheros excel, word, etc, que el día a día hace que se vayan generando.

El crecimiento en el uso de la información debería conducirnos a una sensibilidad mayor en lo relativo a la seguridad en nuestras organizaciones,  llevándola a ser parte de la Estrategia de la compañía y considerándola como parte del  análisis de riesgos del negocio, en otras palabras: una organización a partir de la definición de su misión y su visión, debe establecer estrategias de negocio coherentes que la lleven a alcanzar sus objetivos, y como parte de esta estrategia definir el sistema que garantice la seguridad de la información que tenga que manejar para alcanzarlos (propia o de terceros).

Consideramos de especial relevancia tener en cuenta varios puntos:

En primer lugar los alineamientos que se van seguir, a nivel legislativo, es decir, considerar las leyes o regulaciones que aplican a la realidad de la compañía y que deben cumplirse dependiendo de las normatividades vigentes en los países donde se desarrolla la actividad de la empresa.

En segundo lugar,  alinear la estrategia de seguridad con los objetivos de negocio, de manera que permita garantizar la protección de la información usada en cualquiera de los procesos de negocio y a través de cualquiera de los mecanismos tecnológicos o humanos que la traten.

Finalmente planificar un análisis de riesgos que permita conocer las principales vulnerabilidades que pueden afectar el negocio y establecer un plan de contingencia.

Todos estos alineamientos, apuntan a que el sistema de gestión de seguridad de la información que se implementa garantice al menos en la información, tres características fundamentales: la integridad, la disponibilidad y la confidencialidad. Si además, este sistema se complementa con  otras tres características: el control de la información, es decir, a pesar quela información se pueda perder esta no sea revelada; la verificación del origen de los datos y la utilidad de los datos, convertiremos la gestión en un modelo más específico, que  puede ser el avance hacía un mayor nivel de madurez en la gestión de la seguridad de la información y por consiguiente del cumplimiento de los objetivos de la Empresa.

La gestión de seguridad, debería desarrollarse a partir de estrategias, procesos y métricas, dónde:

  • La estrategia formada por políticas, estándares y guías es la base de lo que la organización se compromete a cumplir de acuerdo a los alineamientos de seguridad definidos y adoptados.
  • Los procesos darán respuesta a la estrategíca a través de la descripción de los modos operativos para llevarlas a cabo, describiendo los medios, recursos y personas necesarias para llevarla a cabo, así como todas las acciones o medidas necesarias para garantizar el cumplimiento de sus objetivos, entre los que se deben encontrar la seguridad de la información entre otros
  • Las métricas, son los mecanismos de medida que nos permitirán identificar posibles ineficiencias o vulnerabilidades.

La forma que las organizaciones tienen de gestionar el grado de cumplimiento de la estrategia es a través de la definición de controles viables para ser implementados por la organización y embebidos como parte de los procesos. Aquí es donde suele haber un punto de ruptura. Tal y como comentaba al principio, normalmente las organizaciones suelen emprender proyectos de seguridad de la información ajenos a la Estrategia y Objetivos estratégicos de la compañía, surgiendo muchas veces la necesidad de los propios departamentos de Tecnologías de la información, como consecuencia de preservar la información de ataques externos e incluso de fugas internas. Esto origina que la gestión de la seguridad establezca procesos y procedimientos con controles en ocasiones no alineados con la estrategia, o no completos, ya que como también comentábamos, en las organizaciones existe gran volumen de información no controlado o no gestionada por los sistemas de información, originando ciertas inviabilidades para su cumplimiento. De ahí, la importancia de considerar estratégico el alineamiento de la Estrategia- operativa – personas- tecnología y establecer sobre este alineamiento los controles necesarios y viables.

Por consiguiente es imprescindible que las organizaciones definan su Estrategia teniendo en cuenta en la misma como objetivo estratégico la seguridad de la información en su sentido más amplio y transversal, para  acto seguido definir sus procesos con esta visión. Son los procesos los que deben reflejar cómo se implementa lo que fue definido en la estrategia, por lo tanto deben reflejar de qué forma interviene el recurso humano, la información y la tecnología y establecer sobre ellos los controles a realizar.

Una vez, la compañía ha establecido los procesos y sus controles, quedaría el paso final, consistente en el establecimiento de métricas, las cuales permitirán por un lado, la retroalimentación de todo el sistema, y por otro identificar y realizar ajustes sobre la estrategia y los procesos de tal forma que se cumpla con lo definido en los alineamientos.

Llegado aquí, consideramos fundamental tener en cuenta a las personas y los grupos de interés involucrados en la gestión de la seguridad de la información. Todos deben estar al tanto de los resultados, según las métricas definidas, de tal forma que quede claro cómo la gestión de la seguridad aporta y garantiza los objetivos del negocio.

En el punto en el que nos encontramos  surge la siguiente cuestión:

¿cómo conseguimos unos grupos de interés involucrados con estos mecanismos que sean proactivos y no reactivos, para que las organizaciones reaccionen de manera eficiente, eficaz y ágil, garantizando en todo momento la seguridad de la información…?

La pregunta no es sencilla de contestar,”Se podría decir que la automatización de los procesos de la compañía, sería lo optimo”. Pero, desafortunadamente, muchas compañías llegan al alineamiento de la estrategía y los procesos pero en la fase de definición, gestión y control manual, haciendo, por consiguiente, el sistema de control mucho más complejo, costoso y menos fiable, ya que en muchos casos, tendremos que ir a buscar cada cierto tiempo, información en diversas fuentes, a través de complejos sistemas de BI o Datawarehouse, analizarla para obtener un valor o conclusión y después decidir. En este momento quizás, la decisión ya no tenga mucho sentido, el riesgo ya se produjo y originó el daño no deseado. Por el contrario, consideramos que para conseguir esos objetivos es necesario dar un paso más y llegar al nivel de automatización de los procesos, por ejemplo, a través de sistemas de BPM (Business Process Management), estos se pueden implementar para que realicen los controles de la información automáticamente y a través de reglas de negocio estén evaluando los valores de los mismos contra la métrica establecida en tiempo real pudiendo desencadenar de manera automática nuevos procesos, procedimientos o alarmas también en tiempo real, ganando en fiabilidad, control, costes, eficiencia y agilidad. Sin olvidar, otro beneficio muy importante para las organizaciones, pasar de empresas enfocadas a tratamiento de información en papel, a empresas gestionadas por sistemas de gestión informáticos

Pero aunque reconocemos que la automatización de los procesos sería la solución ideal, también es cierto que existen barreras y dificultades para su consecución, sustentadas principalmente en la propia decisión de gestionar la empresa a través de la implementación y automatización de la estrategia y sus procesos ya que esto requiere, entre otras muchas cosas:

  • Convicción por parte de los líderes de la compañía,
  • Cultura de trabajo y gestión a través de un modelo más transversal e
  • Inversión en tecnología y formación,

hechos que a veces no son fáciles de ver dentro de las organizaciones.

Juan Emilio Alvarez
Director Gerente
Albatian Consulting

SMART TALK “Empresas más dinámicas en su gestión de procesos”

El pasado Jueves tuvo lugar el desayuno SMART TALK organizado por Altair Soluciones reales en colaboración con Albatian

Este nuevo formato de evento creado por Altair tuvo gran aceptación por parte de ponentes y asistentes, y en él se pudo comprobar de manera ágil y cercana como las TI pueden ayudar a las empresas en su gestión.

En concreto en el Desayuno SMART TALK se puso de manifiesto cuales son las necesidades que cubre la implantación de un BPM dentro de los sistemas de gestión de una empresa, y como esta solución integra los sistemas de información en un solo cuadro de mando operativo interactuando con todos los sistemas e interlocutores facilitando la comunicación y agilizando los procesos.

El encuentro contó con la participación de todos los componentes que intercambiaron ideas y problemas comunes en las empresas que ahora pueden ser resueltos con la implantación de un gestor de procesos eficiente como el que proporciona la herramienta APIA que implanta Altair.

Juan Emilio Alvarez
Director Gerente
Albatian Consulting

Implementación de normas de calidad a través de BPMS

Los mercados actuales demandan normativas exigentes y un nivel de diligencia en los profesionales, servicios y productos, cada vez más altos, manifestados a través de criterios de calidad. Para conseguir esto, pasan complejos y tediosos procesos de adaptación a las normativas de calidad, en donde es necesario realizar un gran número de controles periódicos, con el objetivo de garantizar  el cumplimiento del marco regulatorio a través de su estructura organizativa y sus procedimientos, con los que asegurar de forma razonable que los servicios y productos que las empresas proporcionan a sus clientes cumplen las exigencias de las normativas vigentes.

La implementación de estas normas de calidad ISO, UNE, etc, originan en la mayoría de las ocasiones unos costes y cargas de trabajo manuales, muy importantes en las compañías. Otro factor muy importante a tener en cuenta en la mayoría de las organizaciones, es la dificultad de mantener en continuo la garantía de cumplimiento de la normativa.

Las soluciones BPMS, permiten dar un paso cuantitativo y cualitativo muy importante, ya que al permitir la automatización y control de los procesos, permite que las implementaciones de las políticas y procedimientos de las entidades sean más flexibles y ágiles, facilitando la adaptación de las organizaciones a las distintas certificaciones, de una forma menos costosa, más efectiva,  y en tiempo real. Por otro lado, contribuyen de una manera sustancial, al control, gracias a las herramientas de monitorización continúa de los procesos, a la identificación de las áreas de mejora, a la optimización y definición de KPI’s asociados a los procedimientos y/o a la información que esta gestionando.

De todos es sabida la gran cantidad de soluciones BPMS con las que actualmente cuentan los mercados. En esta ocasión nos centraremos en APIA BPMS, como ejemplo de este tipo de soluciones,  y exponemos algunas de sus cualidades que consideramos como especialmente interesantes:

Cumplimiento Normativo a través del diseño y automatización de los procesos 

APIA, permite diseñar los procesos, automatizarlos casi al mismo tiempo y controlarlos a través de su monitorización continua, sin necesidad de inversiones en desarrollos costosas y largas en su concepción. Es una poderosa herramienta que ayuda en el cumplimiento de los requisitos establecidos en las normativas nacionales e internacionales de calidad, que rigen las actividades de todas nuestras organizaciones.

Control de la documentación:

De todos es sabido que cualquier norma de Calidad implica un volumen de tratamiento de documentación muy importante. Con APIA, toda la documentación vinculada a la norma de calidad y por consiguiente a sus procesos es gestionada y centralizada en un repositorio único, el cual permite la identificación, catalogación, seguimiento y control de la distribución de los documentos de manera eficiente y segura.
Las compañías dispondrán de un aliado que le ayudará a gestionar de manera rápida y eficiente el cumplimiento de la normativa de calidad.

Estas y otras muchas más características, permiten un objetivo a buscar por todas las empresas: una gran adaptabilidad y agilidad a los cambios, normativos y regulatorios, a unos costes totalmente controlados; hecho por el cual nos permite concluir que con APIA, podríamos estar ante la solución definitiva para las implantaciones de las normativas de calidad en las empresas.

Juan Emilio Alvarez
Director Gerente
Albatian Consulting

Próximos Webinar BPM

Como respuesta a la continua demanda de información sobre los conceptos de BPM y en concreto sobre APIA BPMS, hemos definido un plan de Webminar , en el que incidiremos en las ventajas competitivas y la reducción de costes que estas técnica y en concreto el producto APIA BMPS pueden aportar a su organización.

Fechas “Próximos Webinar BPM”:

  • Como implementar la gestión de calidad a traves de un BPM

  – 5, 12, 20 y 26  de Junio.  (10:00)

  • Implementación de Procesos empresariales

 – 6, 13, 21 y 27 de Junio (10:00)

  • ITIL – Sobre APIA ITIL

 14 y 28 de Junio (10:00)

Estas sesiones se realizaran con un número limitado de asistentes, por lo que si desea participar actualice el formulario de contacto, incluyendo el comentario “WEBMINAR BPM”, el nombre del seminario y la fecha a la que desea asistir, o por mail o teléfono:

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