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BPM: La clave de la Estrategia Empresarial

11/02/2012

En los últimos años se está hablando mucho sobre el alineamiento del negocio y la tecnología a través de los procesos y las ventajas que esto conlleva, desde las perspectivas de enfoque a cliente, efectividad, rapidez y ahorro de costes. Pero ¿cuáles son los elementos y factores fundamentales a tener en cuenta para su implantación?, ¿Es necesaria la tecnología?, en caso afirmativo ¿Qué tecnología es la más optima?. Es evidente que la respuesta no es única y que admite a su vez muchas otras preguntas que de ella se derivan, por ejemplo si hay una conciencia clara de desarrollar la gestión en base a los procesos orientados a los clientes y si éstos se enfocan desde una perspectiva de eficiencia y eficacia. Sobre estas cuestiones de alineamiento de la estrategia, los procesos, las personas y la tecnología intentaremos reflexionar en este artículo.

Para tener éxito en una economía cada vez más competitiva y global las empresas deben hacer más de manera mejor, lo cual significa incrementar de forma continua el valor que crean para clientes, personas de la compañía, accionistas y la sociedad en general. Estructurar las organizaciones como conjuntos de procesos orientados a clientes, implantando una Gestión de Procesos como primer paso hacia la Dirección por Procesos, hará posible el desarrollo del cambio continuo que las compañías necesitan orientándolas hacia los clientes y haciéndolas a la vez más eficientes.

La dirección por procesos, significa que las organizaciones desarrollen su gestión en base a la de sus procesos orientados a los clientes: externos o internos. Este enfoque no sustituye al funcional o departamental, sino que lo complementa y constituye una necesidad para que las empresas creen valor para sus clientes, colaboradores, accionistas y la sociedad en general. Así, la mejora continua se hará en procesos concretos de la organización. Este enfoque proporciona la doble perspectiva de eficacia, porque apunta a los objetivos y de eficiencia, por la reducción o eliminación de posibles redundancias.

Por ejemplo, para tratar una declaración de siniestro tras un accidente, una compañía aseguradora deberá poner en marcha diversos procesos –desde la evaluación de los daños a la estimación de la cuantía de la indemnización o la liquidación del pago- antes de que el cliente vea atendida su reclamación. Procesos similares tienen lugar en otros actos cotidianos como la contratación de una hipoteca, la solicitud de un subsidio de desempleo o la simple activación de una nueva opción en nuestro contrato telefónico.

¿Qué tienen en común todos estos procesos?

Fundamentalmente, la implicación de diferentes departamentos y decisiones complejas basadas en múltiples fuentes de información. Y, ante todo, la necesidad de operar en tiempo real, para poder responder rápida y eficazmente ante cualquier cambio. Así, para poder incrementar su productividad, reducir costes y aumentar la satisfacción de los clientes, las empresas deberán resolver las solicitudes y reclamaciones lo antes posible, para lo cual, el conocimiento, la automatización y racionalización de los procesos resulta indispensable.

Implantar un enfoque de Procesos, requiere diseñar una “Estrategia de procesos” adecuada para la empresa y orientada al cliente. Esto es un paso importante, pero lo decisivo será implantarla bien, y ahí es donde fallan la mayoría de las empresas. La estrategia no se implanta bien y acaba quedándose en el papel, aun suponiendo que los objetivos estratégicos estén bien diseñados, lo complicado es implantarlos y transmitirlos a todos los niveles de la organización.

Un estudio realizado por la revista Fortune puso de manifiesto que menos de un 10% de las estrategias bien formuladas se ponen en marcha de forma eficaz. Otro de la misma publicación concluye que la razón de los fracasos empresariales analizados se halla, en un 70% de los casos, en una mala implantación de estrategias y no en el diseño de éstas.

¿Cuáles son las causas de estos fracasos a la hora de implantar las estrategias de procesos, que las dejan relegadas a meros ejercicios de gabinete sin impacto real en las compañías?.

En mi opinión las razones principales son:

  • El predominio de la forma organizativa departamental frente a la gestión por procesos, convirtiéndose a veces estos departamentos en silos aislados unos de otros que actúan como verdaderos “reinos de taifas”.
  • El poco tiempo dedicado en las reuniones de los equipos de dirección al análisis de la consecución de la estrategia.
  • La no comunicación de los objetivos estratégicos a través de todos los niveles de la empresa.
  • La falta de conocimiento de la estrategia por parte de las personas de la organización.
  • La incapacidad para alinear las actuaciones a nivel departamental y personal con los objetivos estratégicos.
  • La inexistencia de mecanismos que permitan la medición continúa de la realización de la estrategia.
  • La falta de incentivos asociados a la realización de la estrategia.
  • La no vinculación de los presupuestos con la estrategia.

¿Cómo podría evitarse?

La solución de los problemas anteriores pasa por:

  • La necesidad de entender la compañía como el conjunto de su misión, visión y valores, competencias clave y procesos.
  • Diseñar e implantar un sistema de control y medición (Cuadro de Mando o Sistema de Indicadores) vinculado a los Procesos.
  • Diseñar en paralelo el mapa de procesos y vincular a él los indicadores. Por ejemplo, relacionar el indicador satisfacción del cliente con el proceso de atención al cliente. A partir de ahí, deben definirse indicadores operativos, desplegándolos a través de la jerarquía de procesos y estableciendo las relaciones entre los indicadores, como tiempo de resolución de una determinada queja.
  • Configurar la organización en base a la estrategia, integrando roles, procesos y tecnología.

¿Cómo se podría realizar?

Para conseguirlo, es importante comprender que:

Entender los procesos es crítico, automatizarlos es esencial, gestionarlos es vital”

Para entender los procesos será necesario:

  • Establecer un marco para la compañía orientado a los procesos.
  • Definir un modelo específico que permita la expresión, la estructuración y la visión global de la empresa, desde el punto de vista de los procesos, la tecnología y las personas, potenciando el conocimiento y la comunicación.
  • Definir el método que permita analizar, normalizar, ordenar y controlar los datos, transformándolos en información útil para la compañía.
  • Definir una sistemática de identificación y/o captación de sugerencias para optimizar los procesos, adaptándolos a las necesidades del mercado.

Para automatizarlos será necesario:

  • Contar con herramientas de automatización de procesos que incluyan la posibilidad de estructurar las políticas de la compañía a través de Reglas de negocio, crear cuadros de mando o sistemas de indicadores, que permitan por un lado, combinar los niveles estratégicos, operativos, humanos y técnicos y por otro permitan comunicar la estrategia con las personas y la tecnología haciendo posible la medición y mejora de la organización.
    Si se carece de instrumentos como éstos, la dirección no podrá ni siquiera percibir que en la organización se están produciendo faltas de alineamiento a distintos niveles, o entre los plazos corto, medio y largo. Esta idea responde al principio de que “lo que no se mide no se conoce y no se mejora”.

Para gestionarlos será necesario:

  • Tener en cuenta la necesidad de analizar aspectos y perspectivas no sólo financieras, sino también relativas a los clientes (el objetivo es saber qué hay que hacer para conseguir su satisfacción y fidelidad), a los procesos internos (cómo van los plazos de entrega, la productividad, la eficiencia, el aprovisionamiento, etc.) y la de los colaboradores (cómo han de actuar de acuerdo con los objetivos, en qué medida los conocen, cuál es su grado de satisfacción).
  • Con el tiempo hay que ir realizando acciones de evaluación y mejora. El mejor beneficio que aporta la dirección por procesos, “es la mejora del desempeño empresarial”. Gestionar una organización por procesos, significa en primer lugar que se ha nombrado un “propietario” para cada uno, que las inversiones y el presupuesto se estructuran por procesos, que están establecidos indicadores que miden la actuación y que se van efectuando rediseños o mejoras.

Poner en práctica estos retos estratégicos supone que los sistemas deben suministrar soluciones que primen la automatización, incrementen la flexibilidad y faciliten la auditoría y la transparencia.

Nuevos estándares de eficiencia y eficacia: BPM

En esta búsqueda de eficiencia y eficacia y por consiguiente de productividad, el BPM (Business Process Management o Gestión de Procesos de Negocio) constituyen un elemento útil y me atrevo a decir que fundamental.

¿Qué es BPM y por qué es importante para mi empresa?

La Gestión de Procesos de Negocio o BPM, es el conjunto de técnicas y herramientas que permiten a las organizaciones modelar, automatizar, controlar, medir y optimizar sus procesos de negocio.

BPM es importante para la empresa, ya que:

  • permite controlar de forma ágil y flexible los procesos de negocio.
  • contribuye de forma definitiva a identificar oportunidades de mejora, a reducir costos operativos.
  • permite trasformar en oportunidades de negocio, los cambios en el mercado.

Sin embargo, cabe destacar que una iniciativa de BPM no es una iniciativa exclusivamente del área de TI, sino que debe contar con el más alto compromiso de las áreas operativas y de negocio en la empresa.

¿Cuáles serían los principales beneficios de implementar una iniciativa de BPM?

Entre los principales beneficios de llevar adelante un proyecto de BPM podemos citar:

  • Identificación y documentación de procesos clave.
  • Mejorar el entendimiento de la organización e identificar oportunidades de mejora.
  • Mejorar la gestión, a través de la definición de métricas, indicadores y alertas.

En caso que la iniciativa incluya la automatización de procesos, se pueden sumar los siguientes objetivos:

  • Reducción de Costos.
  • Flexibilizar y agilizar los procesos de negocio.
  • Mejorar la comunicación entre TI y las Áreas de Negocio.

Los BPM reducen los tiempos de respuesta ante los cambios del entorno de negocio en el que se desarrolla la actividad empresarial (regulaciones gubernamentales, presión de la competencia) y permiten la reutilización de recursos y la minimización del coste de despliegue de nuevas aplicaciones.

Los BPM procuran la estructuración y la orquestación de los procesos. Al automatizar las decisiones que dirigen los procesos, se consiguen nuevos estándares de eficiencia desconocidos hasta ahora. Por ejemplo, la rutina de procesamiento de una reclamación a un seguro o a un servicio de asistencia médica se resuelve ahora en horas y no en meses. En la banca online, los clientes pueden recibir la aprobación instantánea de una solicitud para un crédito o una hipoteca. Y para activar nuevos servicios telefónicos opcionales ya no es necesaria la ayuda de ningún operador, sino que el proceso es automático.

Consultoras como IDC han constatado que la tendencia hacia la automatización experimentada en el último trienio se acelerará previsiblemente en los próximos años. La reducción de costes y de los márgenes de error, así como la aceleración del tiempo de implementación de las políticas y los procesos relacionados son los principales desafíos a los que se enfrentan hoy las empresas.

La estructuración y automatización de los procesos por BPMS hacen los procesos más accesibles y sostenibles por parte del personal del negocio.

¿Cuánto dinero y tiempo cuesta implementar una iniciativa de este tipo?

Incorporar BPM a la organización es un camino. Por ese motivo lo más importante es comenzar cuanto antes. Su iniciativa de BPM puede involucrar simplemente la capacitación de un equipo o la automatización de un conjunto de procesos, pasando por posibles alternativas de reingeniería u optimización de procesos. Es por eso que hay una iniciativa de BPM para cada presupuesto. Una vez tomada la decisión de implementar BPM, se recomienda la selección de uno o dos procesos para completar un ciclo de proyecto controlado.

En general esta inversión consiste en seleccionar un proveedor de consultoría y una tecnología de implementación, en un proyecto de duración no superior a los 3 meses que puede rondar los 15.000 a 50.000 euros.

Desde esta perspectiva, consideramos como tecnología optima para la implementación de un BPM el producto “APIA BPMS”.

Juan Emilio Alvarez
Director Gerente
Albatian Consulting

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